用户链接:由单个组织到平台系统转变

君臣谏2020-09-11 07:29:14

在企业成立之初,往往仰仗创始人的洞察先机,凭借某一产品或服务迎合了市场需求,“一招鲜、吃遍天”。使得企业顺利渡过了创业时的艰难期。随着社会的不断发展,新的问题层出不穷。仅靠单一产品、单一品类已经无法继续满足客户多样性需求了。之前的成功经验在处理当前企业问题时显得捉襟见肘,力不从心。根本原因就是因为客户的需求发生了转变:由之前的大众化需求转型到了个性化需求、由单一化需求转型到多元化需求。前者属于质变,后者属于量变。

 

新的问题已经出现:新形势下,如何才能多角度、全方位解决客户的不同需求?

 

此一时彼一时。现在的市场情况和以前相比可谓大相径庭。

 

举个例子:以前的企业都是利用“一招制敌”的策略将同一款产品销售给一万个不同的顾客,而今天的规则则演变成了将一万个不同的产品销售给同一个顾客。前后巨大的反差,给企业带来了巨大的挑战,同样也隐藏着无限生机。

 

之前的市场供需双方都是点对点的单线联系。在渠道为王的年代,生产商没有足够的财力、物力来支撑专卖店运营。只得借助于渠道商的力量来布控市场,服务于民。厂家以产品属性、品类宽泛度来定义渠道边界。如家电渠道和家具渠道,虽然二者都有一个共同的服务对象---家庭。但二者却是分开运营的。渠道商为聚焦自身力量,以增加和厂家的谈判筹码,总会不断的加持运营品牌,形成多品牌布局。对上,可以平衡各厂家销售,争取获得厂家销售政策最大支持。对下,可以形成品类优势,吸取更多的消费群体。二者相得益彰,呈现出了“挟消费者以令厂家”之势。这种情况在2004年3月份“格力国美分手”事件中达到顶峰。被行业称之为生产商与渠道商市场主导权之争。

 

而市场经济,真正的市场主导者永远是消费者。所有的商业活动都是围绕着消费着展开的。谁离消费着更近,谁就最有话语权。

 

于是乎,厂家开始了建立专卖店、加盟店。而渠道商则相对滞后,并没有拿出可圈可点的实质性动作。以至于后来被电商革了命。或者被收编,或者被加盟,更有甚者直接倒闭。随着厂家销售活动的外延,就需要直面终端消费者。而消费着的需求是多样性的,不会如渠道商那样,有意识的控制品类,他们从经济成本(哪里最便宜)、时间成本(哪里最方便)、决策成本(哪里最可信)等方面出发,寄希望于一站解决所有需求。

 

在厂家直面消费者的时候,就已经在承担起商家流通职能了。这就从市场的角度重新定义了厂家职责:厂商合二为一。

 

前面谈到的厂商渠道博弈,迫使厂家注重自身短板打造,开始自建渠道,直控终端。这种发展模式属于纵向的产业链扩充。在产业链条中,通过上下游延伸,来获取更大的生存空间。这种策略仅属于产业扩张,远远达不到本文所要阐述的主题:由单个组织到平台系统转变。

 

这种转变,有的是企业自身主动发起的,有的则是被动适应。更有甚者,直至企业灭亡,也没能转型成功。因为一般的企业也很难突破自身已有的优势。越是成功的企业越是积重难返。面对市场出现新的消费需求时,并没有积极去引导、迎合。而是为了已有的技术、产品等资源优势继续统领现有市场,而会人为的排斥异己。置新趋势于不顾,把业已成型的企业固有优势,当成市场需求。并且会在先入为主的观念影响下,坚持公司战略一直发展下去。白白错失发展良机不说,更会被市场无情抛弃。待再想重新开始,悔之晚矣。

 

如胶卷业的昔日霸主柯达,在1975年时就已经研制出了数码相机原型,领先后来靠数码技术居上的富士十几年。但柯达的管理层深怕数字成像技术会影响胶卷销量,因此一直未敢大力发展数字业务。直到2000年后才开始奋起直追,但已未之晚矣。战略定位的错误,给柯达带来了毁灭性的打击。2012年1月19日,131岁高龄的柯达公司,申请破产保护。

 

市场无论如何转变,其本质都是为了更好的改善消费者体验活动。所以思考问题的终点仍需回归到市场主体消费者身上,才能真正达到质变。就是我以前文章谈到的厂家应该真正的由生产驱动转向消费驱动。以需供产。为了使企业获得长足发展,大家都应尽可能的去研究消费者,分析客户未来需求。在市场的蛛丝马迹之中,去寻找规律。在消费趋势来临之时,提前布局,迎合消费。唯有此,才能稳坐钓鱼台,立于不败之地。

 

比如说,场景如下:一个业主刚刚交房,新家需要装修。那么这个客户首先就需要找到一家装修公司来帮忙设计效果图和主体装修。这属于该客户的第一诉求,简单明了。紧接着,经过协商,双方一旦确定了装修风格,就需要去建材市场寻找装修材料。这属于第二诉求。在装修完毕后,还需要选家具、家电、厨卫电器等等其他需求。买新房、搬新家这属于一个系统工程,需要耗费业主的巨大精力、财力和时间。在刚才的几个主诉求中,都需要业主去一一对接。如果这时有公司洞察了这方面的需求,以点带面,给客户提供整体解决方案,就能获得巨大的商机。

 

比如在刚才的几大诉求中,如果其中的装饰公司能够整合行业上下游资源,在提供了装修设计后,又能提供高性价比的装修材料和家具、家电等,带着所有的解决方案和业主洽谈,这是再理想不过的了。这种方式也让业主变被动为主动,不用在东北西跑,直接在方案里选择最优即可。当然,前提是服务商提供的产品或服务必须质优价廉。对业主来说,节省了很多采购成本和时间成本,后期售后服务也只需对接一家即可。

 

看明白了没有?上面的这个案例,就超越了企业沿着纵向产业链上下游延伸所带来的产业调整。这个属于跨行业了。有的系统工程甚至跨度还要大。这是在做横向延伸。这已超越了企业原本熟悉的行业,需要跨行业进行资源整合。以满足客户的不同需求。企业面对这种市场需求,无非两个答案:只做自己产业内的,放弃陌生市场;客户所有需求都想办法满足之。当你的经营面临这样问题时会如何作答?

 

千人千面,每个人会有不同的答案。

 

解答这个问题其实关乎到长远与未来。我们还是站在消费者角度来思考,尽可能还原未来消费趋势。以后你企业的消费群体会是单一诉求吗?或以单一诉求为主?如果你的客户仍以单一诉求为主的话,那就需要把产品向高精尖方向发展。做好产品、品类组合,专注于某一细分市场。如果你的客户群体在未来可预期内,需求会呈现多层次、全方位态势,那你就需要提前做好跨界经营了。

 

本文我们着重谈论后者。也就是今天的主题:由单个组织到平台系统转变。

 

这种转变需要经历三个阶段:由点对面、线对面,到最终的面对面。是的,企业在为客户服务时,对方自始至终都是以“面”存在的。只是很少有企业能感受的到。这个“点”就是客户显像的需求,只是冰山一角,更多的隐性需求隐藏于海水之下。需要企业不断的去挖掘、引导。

 

还是以前面的装修为例,客户去找你时仅仅是冲着一个“点”--需要装修而去。聪明的企业会在提供装修的同时,推荐与之相关的业务,如装修材料等。这个时候双方的业务就上升到“线对面”了。这条线,是基于企业至上而下整合行业价值链而产生的。目前行业领先企业基本都能做到这一阶段:围绕企业核心优势,做相关多元化。而更高层次的业务往来“面对面”,却鲜有提及。这种业务是围绕解决客户某阶段核心需求来提供的。需要双方做深入的沟通、交流,由点到线,再到面,逐层抽丝剥茧,找到客户最深处的核心需求。客观的讲,这已远远超出了企业所在行业认知范围。结合上例,就是让主做装修的公司,去给客户推荐家具、家电等选购方案,并满足之。这个例子也很形象,客户的最终目的是把“家”装扮好。客户围绕这一核心诉求,分别在寻找不同市场不同的产品不同的企业来一一圆梦。

 

针对这种需要提供整体解决方案的客户,企业自身必须有强大的平台做依靠。这种平台的性质将会是跨品类、多元化的超大组合体。

 

企业规模发展到一定阶段后,到底是该继续坚持专业化道路,还是应该品类扩张,走多元化之路?这个问题只能说仁者见仁智者见智。每个细分市场、每家企业、甚至同一家企业发展阶段不同,给出的答案就会大相径庭。我们没有身临其境,不能感同身受,就无法拿两种战略的优劣势做比较。只能让时间去见证,孰是孰非。

 

这种跨品类、多元化策略,外围感觉企业什么都在做。其本质是形散神聚。大家看到的也只是他外在的“形散”,这种形散,其实质也是为了内在的“神聚”:以点带面、满足客户全方位需求。任何企业只要有核心战略,就会存在不成文的外延战略。因为有核心战略,就会有辐射半径,唯有此,企业才能形成一个同心圆。目标客户在哪,企业就需要跟到哪里。

 

如果和以前服务模式相比的话,之前各企业只提供单个产品或服务,我们称之为点对点,或点对面。以点为中心,向外辐射业务。后来企业开始做纵向延伸,在产业链上进行重组。形成了一条自上而下的“线”,而再往后发展,就需要企业自身进行横向的跨行业整合。形成一道网。多触角与客户发生关系。全方位提升客户忠诚度。网织多了,就会形成一个平台。打造服务平台,是企业发展业务的最终捷径。在这平台之上,只要明确了客户需求,什么产品都可以拿过来推荐给目标客户。也就实现前文所说的把一万个不同产品推荐给同一个人。

 

这个现象像极了现在的小米。大家感觉小米现在什么都在做,由最初的小米手机,到小米手环、小米路由器、小米电视、小米平衡车等等,这些看似无关的产品,其实都是围绕小米核心客户“为发烧而生”的米粉们量身定做的。通过不断的延伸产品线,来搭建小米生态系统,最终会形成一个产业闭环。当然,这种无限延伸的做法也给小米带来了很多困惑。多品类对品牌而言一荣俱荣一损俱损。

 

企业打造平台战略则会有很大改善空间。

 

首先,所谓平台,本身就是开放式的。在这一平台之上,提供的产品或服务既有企业独自创造的也有外界资源整合而来的。如单位需求里面有些产品本身没有在做的话,就可以直接外采。所以平台选购之上,资源整合的东西,往往都要大于独自创造的东西。善借着行。借势大于造势。借助行业资源能迅速弥补自身不足,在极短时间内满足客户需求。

 

其次,平台创建之初,都是围绕客户小需求开始的。点、线、面需要依次递增。从客户的某一需求切入,结合企业自身优势,提供极具竞争力的产品。之后可以围绕某个产品纵向延伸,同一品类会产生协调效应;横向延伸,相关产业会产生协调效应。进而打通全产业链。纵横交织,平台效应就初步形成。平台效应的打造本质上是场景化思维:将企业强大的核心产品放置于场景之下,让用户交互产生体验。而这个体验会自带情绪化、仪式感和价值感。这样产品本身也就成了IP,成为内容与流量入口。从而获取用户个性化小数据。接下来你就会发现场景下用户更多的关联需求,不断完善用户需求,最终定制化满足用户的差异化需求,平台系统就此形成。

 

平台的打造,对标的映像就是场景化构建。以场景为解决方案成为必然。一个场景总是连接着诸多的人和事。在这一场景中,需要一揽子解决办法。而这些需要解决的问题并不一定存在着因果关系。如果非要找出这些问题有什么共同之处的话,那就是这些问题都是由同一个客户发起的,希望都能在你这一平台之上得到完美解决。

 

随着社会效率的不断提高,所需的场景化综合型方案提供商会越来越多。客户所有需求,都希望能够一站式满足,也即购买与服务的便捷性。类似于最近这几年政府主导推广的阳光采购、企事业的招投标等等,其目的就是为了提高服务效率与社会资源利用率。相信类似于这种由政府主导的综合需求在不久的将来将会越来越多。

 

这就对企业提出了更高的要求:抓紧由单个组织到平台系统转变。否则,一木不成林,提供不了全方位需求,就无法获得可持续发展空间。而未来集中于某一细分品类的企业,虽然也有一部分利基市场供其自由发展。但由于自身产品线较窄,不能独自满足客户复合型需求,在行业里的话语权和顾客认知度就会逐渐减少。最后只能躲在大平台商后面,充当他们某一产品线的加工厂,默默的为他人做嫁衣。

 

最后,拥抱趋势者,方能赢取未来。